部門同士の仲が悪く、社内がまとまらない。この状況の裏側には「部門間で協力し合えない理由」があり、「目標指標の設定」という意外な対策が有効であった。
この記事では、経営支援の事例を取り上げ、経営や事業運営に関して問題を抱えた状態をどのように変化させる事が可能なのかについて紹介します。事業に携わる方で、問題が解決した先が見えずに悩まれている方に参考にして頂ければ幸いです。
支援前の状態
- 社内にある二つの部門の仲が悪い。
- 経営者は、部門の壁を越えて協力し合って欲しいと考えている。しかし、お互いを敵視する雰囲気を改善出来ずに困っている。
- 事業内容は、建設業。
支援内容と支援後の状態
①
この会社は二つの事業部（部門）から構成されていました。事業部は、担当する顧客の種類によって分かれており、「第１事業部」は大手企業を担当しており、「第２事業部」は、小規模な会社や個人を担当していました。
各事業部は、担当する顧客に対して営業を行い、契約（受注）を取り、そして、納品を行う（工事を完成させる）所までを手がけていました。
２つの事業部が行っている仕事内容は基本的には同じでしたが、担当する顧客が違う為に、商売の性質はかなり異なっていました。
第１事業部（大手担当）の商売は、一件あたりの契約金額が大きく、納品が完了するまでに数年かかる案件も珍しくありませんでした。また、受注の為の作業量は相当なものであり、納品（工事）の難易度も高い案件が多いという特徴がありました。
これに対して、第２事業部（中小担当）は、一件あたりの契約金額は小さいものの、受注は比較的すぐ決まり、納期も短いものが多いという特徴がありました。
②
そして、二つの事業部間で交流は殆どありませんでした。基本的に、全ての仕事は事業部内で完結する為、交流の必要もなかったのです。
しかし、経営者は二つの事業部間で交流を持ち、お互いのノウハウを共有して欲しいと考えていました。実は、仕事に困る状況こそ無いものの、受注する案件の難易度は年々上がっており、この会社の利益率は下がってきていました。
第１事業部（大手担当）は、元々、難易度が高い工事を担当する事が多く、高い技術力を持っていました。また、第２事業部（中小担当）は、小規模な案件を同時に数多く扱う事が多く、案件を管理して予定通りに納品するノウハウに優れていました。
経営者は、「両事業部が持つノウハウを共有する事で、お互いの部門の利益率を上げる事が出来るのではないか」と考えていたのです。
しかし、経営者がノウハウ共有を目的とした会議を設けても、うまくはいきませんでした。それどころか、会議では、相手の事業部を非難するような発言が相次ぎ、関係は悪化する始末でした。
③
このような状況の中で、「いかに社内のノウハウを共有するか（各事業部の強みを全社的なものにするか）」という検討を始める事になりました。
しかし、分析に取りかかった所、この問題の根は深い事が判明しました。
両事業部は、お互い、「相手の事業部は会社に貢献していない」と考えており、そして、「相手の事業部の評価が下がり、その分、自分達の評価（待遇）が上がるべきである」と考えている事が解ったのです。
第１事業部（大手担当）は、第２事業部（中小担当）の個々の案件の売上が小さい事を知っており、それらを足し合わせても自分達の売上に遠く及ばない事を理解していました。そして、売上規模の割には多くの人材を抱えている事を良く思っていませんでした。
逆に、第２事業部（中小担当）は、第１事業部（大手担当）が、数ヶ月間、一件も受注が取れない事があるのを知っていました。そして、そのような非効率な営業は止めるべきであると考えていました。
④
お互いが、このように相手を思っている状況では、自分達のノウハウを相手に提供しようという動きが活発化しないのは当然でした。
このような状況である事を理解された経営者は、当初、それが相手の事業部に対する「誤解」によるものであると考え、演説を行って相手を尊重するように指導しようとされました。
しかし、その考えを実行に移すのは、一旦、止めて頂きました。
これまでの経験から、各事業部が相手に対して持つ認識は、「誤解」に類するものではなく、本人達の価値観では、「正しい意見」である事が解っていました。そして、強引に指導したとしても、余計に感情がこじれる事が予想出来ました。
⑤
経営者は未だ理解されていませんでしたが、この問題の根幹は、「各事業部が持っている目的意識が異なる」という点である事が解っていました。
すなわち、各事業部は、それぞれ別の「目的」の為に日々の仕事を頑張っていました。そして、その異なった目的から生まれる「価値観」で相手の事業部を判断している為に、「自分達の方が高い評価を受けるべきだ」という認識に至っていたのです。
そして、その価値観とは、第１事業部（大手担当）は「業界で評価される大きな案件を受注する事」、第２事業部（中小担当）は「確実な受注の積み重ねで売上予算を狂わせない事」でした。同じ会社で同じような仕事をしていても、見ている世界は全く違っていたのです。
まず、この「視点」のズレを解消する事が、問題解決にあたっては重要となる事を、経営者には理解して頂きました。その上で、「今後、この会社の社員が意識すべき視点（目標）は何か」という点について、経営者と議論を重ねました。
⑥
議論の結果、今後は、「利益目標の達成」を、この会社では重要視する事が決まりました。この結論は安易なようですが、「売上」から離れた事は、この会社にとっては大きな変化でした。
ここまで準備を行った上で、経営者が各事業部の社員全員とコミュニケーションを取り、新しい方針について説明される事になりました。
説明内容は事前に十分な検討を行い、これまでの各事業部の目的意識による努力を十分に認めた上で、新しい方針について納得して貰えるようにしました。
そして、改めて、ノウハウ共有の為の会議を開く事にしました。ただし、少し工夫をして、当面は、両事業部が抱える「案件を発表し合う会議」として開催する事にしました。
⑦
「社員が共通して意識すべき新しい目標」が定まっていた事もあり、両事業部の衝突は止み、会議は順調に進むようになりました。しかし、事業部間で協力する雰囲気までは生まれず、しばらくの間、会議は単なる案件紹介で終わりました。
それでも辛抱強く会議の開催を続け、「利益の改善が必要である事」および「事業部が協力し合う事で、利益率は改善出来るという事」について、社員に浸透させる努力を続けました。
そして、そうした活動を続けていく事で、ようやく、各事業部が持つノウハウを、他の事業部に対して活用する提案も出始めるようになりました。
時間はかかりましたが、ノウハウの共有が社員同士で自主的に行われる状態を実現させる事が出来たのです。経営に余裕がある間に、社員が意識すべき目標を定め直せた事は、この会社の今後の事業運営において、大きなプラスとなる事でしょう。
当社から見た解説
①
社内が一つにまとまらない会社の原因分析を行っていると、「自分達の方が正しい」という主張が複数のグループから出され、社内で衝突している事態に遭遇する事があります。
こうした事態が発生する背景には、「社内の判断基準（価値観）が一本化されていない」という原因が隠れているケースが少なくありません。
今回の会社のケースでも、２つの事業部は、お互いに非難し合う関係でした。しかし、両者は共に会社の事を考えており、衝突は、「会社の為にすべき事」の認識がお互いで異なっていた為に発生していたものでした。
こうした状況に対しては、小手先の対策でも一定の改善を行う事は可能です。しかし、根本的な解決を行う為には、「価値観の統一」という大きなテーマに取り組む必要があります。
具体的には、「仕事をしていく上で、何を目標として意識すべきなのか」という事を経営者が定める事が解決に繋がります。
②
しかし、この「目標の設定」は、多くの場合、非常に難しい作業となります。
設定した目標が複雑だと、社員がそれを意識しながら仕事する事は困難です。また、目標が不適切であれば、会社は経営者が目指す方向とは違う方向に進んでいってしまいます。
この為、目標の設定にあたっては、「ある目標を設定した場合に、どのような影響があるのか」という事を十分に想定しながら検討を行う必要があります。また、発生する問題を最低限に抑える為に、社員とのコミュニケーションも準備する必要があります。
「社内がまとまらない」場合には、「社員が意識する目標を定め直す必要がないか」と疑うようにして下さい。そして、その対策を行う事になった場合には、「適切な目標の設定」や「混乱が起きない導入の段取り」が出来る体制を構築した上で行うようにして下さい。